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来自 模特时尚 2019-11-26 16:22 的文章
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宝洁大象转身:阵痛与颠覆

  宝洁内部有一套叫作Well-Planned(先制定完美计划再执行)的做法曾让它每个策略经得起推敲,但在节奏越来越快、打法越来越野蛮的互联网时代,却容易让一家公司错过行动的最佳时期。

就连宝洁全球CEO戴怀德·泰勒也公开表示:“宝洁一直把中国当成一个发展中市场,而实际上中国已成为世界上消费者最挑剔的市场。宝洁对消费者需求转向较高端产品的转变毫无准备。”

雷富礼是二八原则的忠实拥趸,他认为20%的客户(或渠道)会为公司带来80%的利润;20%的研发会为公司带来80%的有价值的产品特性和功能;20%的员工会创造80%的技术能力;20%的供应商会提供80%的原材料和资源;20%的营销会制造80%的影响。

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  “宝洁的人水平很高,知道应该做什么,但在公司没法这么做,他们出来创业反而能做起来。”和王应杰一样,罗力奋也将宝洁在中国的困境归因为大公司病。

10bet,“挣扎”、“失速点”、“吃过苦头”——谈起2014年的生意,曾在过去几年任职宝洁大中华区消费者洞察部副总裁的何亚彬是这样形容的。

而从接下来的这张图你会看到,宝洁广告营销成本所占运营成本比重也越来越高,这同样说明宝洁在营销方面的投资回报率变低的问题。

不过,也有另外一种声音,宝洁只是宣布在巴黎退市而已。但也有网友@严打日杂精日分子 似乎对宝洁有些不满,还提出疑问称,宝洁什么时候败退中国市场?

  “当时砍掉这些就要输掉短期效益,但公司长期短期(效益)都要看,我自己也有长期短期的成绩单。”博瑞德说,即使是在“砍”这个问题上,公司内部对应该砍掉多少、什么时候可以恢复增长、增长预期又是多少也有不同看法。博瑞德顶住了压力。砍掉低端产品线的OLAY被补充上了售价更昂贵的产品。

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而在众多二八法则当中,最重要的应该是20%的品牌贡献80%的营收和利润。知情者向《好奇心日报》透露,过去一年宝洁请了咨询公司为它们做了大量的数据分析,比较各个品牌销售、成本、利润优劣等。现在,他已经很清楚那20%在哪里,这有可能是雷富礼的二八原则最绝决地发挥一次作用。

近日,网上有消息称,日用品公司宝洁宣布从巴黎泛欧交易所退市。

  博瑞德在两年半前接手宝洁大中华区美尚事业部时,很快就发现了OLAY的问题。“这个品牌变得有点廉价,我们想让更多人用它,把产品铺得到处都是,价格也很亲民,这使得我们把它扩张得太大。”

他多年来承担了宝洁“外交官”角色。阅历丰富的他谈到这篇文章时,口中蹦出了一个单词——“Ridiculous”。

宝洁其实一直在瘦身

而且,宝洁旗下更是拥有OLAY、SK-Ⅱ、潘婷、飘柔、海飞丝、沙宣、、护舒宝、朵朵佳洁士、欧乐-B帮宝适、汰渍、碧浪等知名品牌。

  详细内容见7月23日出版的《第一财经周刊》

好消息与坏消息之间,似乎一定程度上映射了宝洁的客观业务成绩与主观公众印象之间的割裂。而这种至今尚未跨越的鸿沟,或许就来自于宝洁曾经的失速给公众留下的刻板印象。

你从下面这张图可以看到宝洁是一个营销见长的公司,近三年每年的营销花费都将近100亿美元,同时,在销售额几乎没有什么增长的情况下,营销占销售额的比例却在不断提高,这说明宝洁营销效率变低。巨额的广告费用并没有带来更多的销售。

1988年,宝洁在广州成立了在中国的第一家合资企业-广州宝洁有限公司,从此开始了其中国业务发展的历程。目前在广州、北京、上海、成都、天津、东莞及南平等地设有多家分公司及工厂,员工总数超过六千三百人。

  显见的成绩之外,宝洁之于中国市场的意义更在于它的启蒙性质。它带来的先进的现代公司治理制度、敏锐的市场洞察和高明的营销手法,曾是无数中国本土公司学习的榜样。

除此之外,林丽还提到,宝洁过去IT的“Integration”不够。

宝洁现任 CEO 雷富礼解决问题的方式?先是业务重组,降低管理成本,然后就是精简品牌,进行瘦身。

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  以帮宝适为例,它在中国会由宝洁大中华区的婴儿护理MDO操盘,但对它作出策略指令的是总部位于瑞士日内瓦的婴儿护理GBU。“GBU那帮人大多是1960年代出生的外国人,他们根本无法理解中国的生意。”宝洁前员工王应杰认为这成了一个“比较大的问题”。

“我必须很坦白地说,我觉得一家企业,一定会像人生一样,每个人都有起起伏伏,我们的确有几年,在四五年前那一段时间处在一个瓶颈。”许有杰说道,“期间我们吸取了教训,开启了变革。如今也是给我们一个成长的机会,思考如何让更多人了解新宝洁。”

宝洁80个品牌贡献了95%的利润和90%的增长,明星品牌汰渍、佳洁士、玉兰油、帮宝适、吉列肯定都会被留下。在宝洁840多亿美元年销售当中,汰渍创造了261亿美元,帮宝适也已经成为宝洁第二大营收来源,为261亿美元,雷富礼在采访中表示婴幼产品被淘汰的数量会比其它类别少。玉兰油的195亿美元排在第三。

此次突然传出宝洁宣布退市的消息,更是有很多网友感到好奇,怎么说退市就退了?同时也为宝洁的退市感到可惜。

  同时,在小红书、微博等种草平台,OLAY的“小哑铃”“小白瓶”“小脸精华”开始更频繁地出现,用于形容产品——在“种草学”里,这类词被称作“种草词”——因为可爱简短的名字更容易在年轻人里传播。而且,宝洁选择合作的KOL也不再只是明星和超级大V,只有几十万关注者、粉丝量不太大却足够垂直足够忠实的“小V”也成为宝洁的营销伙伴。

变革随之而来。第一步,“Mindset很重要”。许有杰认为,要让宝洁动起来,首先是员工要先动起来:“因为我相信每一个宝洁人都是非常热情和有行动力的,你要让大家行动是在同一个方向上。”

宝洁到底遇到了什么问题?

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  李天宇入职宝洁已经5年,在唱衰声音此起彼伏的那几年,他尽管焦虑,也能感觉到“领导们在想办法”。比如销售部的名字从CBD(Customer Business Development,客户业务发展部)改成了Sales,李天宇说这是公司鼓励销售团队在艰难时期更深入一线,以求更了解消费者和经销商的需求。2017年,一款叫作“一级帮宝适”的产品在中国上市,李天宇又一次看到了转机。它用到了日本进口的标准生产线,对经销商有极大的推动作用——日化行业一向薄利,不少经销商赚钱困难,有市场前景的进口高端产品意味着更可观的回报。

宝洁大中华区供应链总裁陈宇对数字创新中心十分熟悉,他所掌舵的供应链部门是与数字化联系最紧密的部门之一。在许多公开场合,他总把“全链路的数字化”挂在嘴边。

另外一些不知名的品牌预测也会被砍掉,比如美妆品牌 Graham Webb,儿童牙刷品牌 Zooth,洗衣品牌 Fab 和 Trojan,剃须品牌 Perma Sharp,护发品牌 Fekkai 等。

运营商财经网吕锡群/文

  高端线是过去两年中国美妆市场增长最强劲的品类。宝洁旗下的高端护肤品SK-Ⅱ就是这一趋势的例证。过去两年,因为“效果好”的口碑、“相亲角”营销和启用窦靖童这样的年轻明星代言,该品牌在中国俘获了大量年轻消费者。2018财年第三季度,由于SK-Ⅱ的销售拉动,宝洁的美妆部门销售增长了10%,净利润增长23%,增速位居宝洁各产品线之首。

林丽如今是宝洁大中华区的首席信息官,在2017年接受任命之前,她曾深度参与并领导了宝洁不同业务领域的IT解决方案。“宝洁过去的IT还是比较强的,但大量的IT服务中心是设在马尼拉、华沙,由他们来为中国服务,这样就导致了中间调整和确认的时间很长。”

这些都导致麦睿博的成本削减计划并未成效,另外一个至关重要的原因是股东不信任麦睿博,对于他启动的变革计划都不支持。宝洁主要投资者,对冲基金经理 William A. Ackman 去年还倡议董事会罢免麦睿博。

据了解,始创于1837年的宝洁在全球雇员近10万,并在全球80多个国家设有工厂及分公司,所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区,其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。

  如果对宝洁有持续的关注,你会发现最近几年关于它的好消息甚少,反而类似“跌落神坛”“谁杀死了宝洁”的报道随处可见,同时在全球多个国家,其产品的市场份额都有不同程度下滑。最糟糕的时刻可能出现在2016财年,宝洁当年的销售额为653亿美元,利润为134亿美元,这一数字甚至不及10年前——2006财年,宝洁全年销售额已达到682亿美元,利润139亿美元。

几个月前,宝洁董事会到宝洁大中华区考察,专门给了林丽两个半小时汇报中国数字创新的情况。

2012年底,麦睿博在集团年度会议上再次强调5年内缩减10亿美元的营销预算,并宣布全球缩减5700个工作岗位,大约1000个岗位都是市场和品牌营销人员。

  相信宝洁也在寻找答案。

宝洁大中华区近四年来业绩表现(数据均为当年所发年报呈现的数据)。

一定会被雷富礼留下的品牌?

  这个独立的电商BU甚至为宝洁辟出了一块试验田。宝洁在2015年开设了天猫海外旗舰店,专门售卖海外进口、此前在中国市场难觅踪影的中高端产品,比如来自日本的洗洁精JOY,以及一款叫作Metamucil的膳食纤维。

“假如数字化供应链没做好,那就是我而不是IT的问题”

2012年初,麦睿博宣布将实现全球业务削减成本100亿美元,其中有60亿美元将通过产品来实现,10亿美元是通过降低营销费用及提高投资回报率来完成,剩下的30亿美元则是通过降低间接费用,比如降低供应链上的各种消耗。宝洁全球约有7.5万家供应商,每年支付给供应商和广告代理公司的费用总额大约在500亿美元左右。

  在产品快速迭代和传播碎片化的移动互联网时代,在消费品领域,宝洁这样大而全的行业巨头还会是最优解吗?

“我们觉得做这些是值得的,但是决策和执行的过程是非常痛苦的。”让何亚彬印象深刻的是,当时一些百货公司的OLAY专柜里面,在已经规定专柜不能卖低端产品的情况下,有些员工会为了多卖一点货,把低价产品偷偷藏在柜台下面,在合适的时机主动询问消费者——“其实我还有一些更便宜的,你要不要买?”

紧接着就是这次雷富礼大刀阔斧的精简计划。雷富礼在2000年到2009年担任宝洁CEO一职,2009年辞任后钦点麦睿博接任,麦睿博当时被选中 CEO 的原因有三个:擅长品牌和广告营销;公司并购(主导过吉列品牌的收购);对新兴市场的营销有经验。

  尽管新的产品、渠道和营销的尝试值得肯定,宝洁整个GBU+MDO的组织架构还没有改变,它过去也积攒了太多的惯性和成规——比如对规模的追求和过于谨慎的作风——正是这些“历史原因”导致宝洁被钳住手脚,在它们没有被彻底解决的情况下,王应杰不确定宝洁近几年的创新之举是否能从根本上将它拉出低谷。

让林丽印象深刻的是,她曾试过给国外的IT人员解释微信是什么东西,但要反复解释很多遍才能让对方理解。“有很多国外的人要做中国的事情,你就要和他解释很多。”林丽无奈地回忆起这段经历。

会被雷富礼砍掉的品牌有哪些?

  OLAY的“宛如新生”能复制吗?

“数字化在宝洁看来,不是一个选择题,而是一件必须要做的事情。”陈宇说,“我们今天推进数字化不是IT这个一个职能部门的角色,而是每一个业务部门都必须要去用数字化的方式来去思考,去运营。”

少即是多。这条设计界的圭臬现在出自宝洁 CEO 雷富礼(A.G. Lafley)之口,表达了另外一层含义。

  在《第一财经周刊》采访过程中,不少宝洁的前员工、现员工和业内人士都用“美国的大国企”来形容它。意思是它同国企一样规模庞大,有看上去还算稳固的业务基础,却因机构冗杂导致内部沟通成本巨大、行事缓慢。

这篇发布几小时内就火速冲击“10万+”的文章,以宝洁在巴黎泛欧证券交易所退市为由头,新瓶装旧酒,“指控”宝洁退市的原因是业绩倒退、品牌老化、缺乏创新能力等,但丝毫未提及占宝洁证券交易总量99.9%以上的纽交所股票仍在正常交易。

我不在乎规模大小,我关心的是它是不是消费者的选择,雷富礼在在接受采访中说,一些大品牌也可能会被剥离,如果它们在细分市场表现不佳的话,比如 lams 爱慕斯宠物食品品牌的年销售额实际上也在10亿美元的量级。

  如今的宝洁胜算几何

数据来源:宝洁财报制图:每经记者王帆

宝洁现在一共有将近200个品牌,雷富礼计划砍掉将近100个品牌。宝洁有 26个品牌的年销售额在10亿美元以上,14个品牌销售额在5亿到10亿美元之间,其余品牌的年销售额均在5亿美元以下。非核心品牌体量过大,也是导致营销成本过高的一个原因。

  2018年是宝洁进入中国市场的第30年。

“任何时候我们碰到困难,很容易说是因为没有做市场研究,洞察做得不好,这只是个借口而已。”何亚彬坦承,“其实,洞察一直都有,研究都摆在那儿,但原因出在我们推出创新的速度还不够快,远远没有跟上中国市场发展的速度。”

2012年11月,麦睿博在集团消费者分析纽约年度会议(Consumer Analyst Group of New York)上再次强调5年内缩减10亿美元的营销预算,并宣布全球缩减5700个工作岗位,大约1000个岗位都是市场和品牌营销人员。

  但高速增长的时期过去后,这套逻辑暴露出了问题。为了达成KPI,即使某个新品在未来更有前景,宝洁的职业经理人也会更倾向于将推广预算用在更能保住销量的老产品上。

这并非个案。飘柔在无硅油洗发水兴起时迟迟未推出同类产品,将市场拱手让给滋源等品牌;汰渍、碧浪对洗衣液需求的忽视,也让蓝月亮成功颠覆了洗衣市场以洗衣粉独大的局面,跃居洗衣液龙头。

从下图可以看到业务重整前后的营收状况。

  宝洁的卫生巾品牌护舒宝就因此错过了产品更迭的最好时机。2010年前后,消费者对卫生巾的喜好从网面转到了棉质表面,而护舒宝为了巩固销量还在继续保持对网面产品的重视。

曾经作为工业时代“模范生”的宝洁,自1837年生产出第一块“象牙”香皂开始,以大品牌、大媒体、大渠道的策略打下江山,开创了多品牌管理的先河,凭借护舒宝、飘柔、海飞丝、帮宝适、OLAY、汰渍等大面积覆盖生活所需的日化用品,成为全球快消市场举足轻重的巨头。那时,宝洁一举揽下“全球第一广告主”、“快消界黄埔军校”等多个美称。

2002年,为了拯救陷入困境的宝洁,雷富礼曾更换了30名集团高管,裁员 9600个工作岗位。这一次雷富礼重回CEO职位后,做的第一件事就是宣布重组计划,把原来的5大业务部门整合和4大业务部。这通常意味着开始降低管理成本。

  一位帮宝适不愿具名的员工对《第一财经周刊》提及,五六年前,日内瓦的GBU出于成本考虑,将帮宝适在中国的高端产品“白金帮”的生产线由进口改为国产。GBU的决策者没有意识到,随着消费观念的变化,特别关注产品质量安全的中国80后一代父母更信赖进口产品。

经历过转型阵痛的护舒宝,也通过液体卫生巾、口红卫生巾等新品强势回归,成为宝洁近年来高速成长的品牌之一;而OLAY和SK-II一起组成的美妆板块,近几年都是宝洁业绩最抢眼的业务。

宝洁在中国有22个品牌,其中有8个品牌在中国市场的表现和全球市场一样好,比如帮宝适、汰渍、佳洁士、护舒宝等。但宝洁在中国市场的增长乏力,除了营销失效,还面临着来自欧莱雅、联合利华国际品牌,以及中国本土品牌广州立白和纳爱斯的竞争,比如在洗衣粉和肥皂品类中,根据欧睿咨询发布的数据,2012年本土品牌广州立白和纳爱斯集团两家公司的市场份额已达到27.6%,而宝洁的份额为7.6%,联合利华为6.6%。

  也是在同一时期,日本进口的花王和大王进入中国,获得了良好口碑,帮宝适在中国的市场份额随之从2012年前的40%以上跌落到15%以下,失去了市场第一的位置。

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但上任后遇到了经济衰退,可以说运气不佳。不过从内部原因来看,营销、收购和新兴市场都是短期主义的有效方法,但事实的情况是,在数字营销时代宝洁原来的营销方法失效了,每年近100亿美元的支出并没有带来更多的销售,宝洁此前也公布过要成为一个数字公司,但并没有太大成效;而由并购带来的品牌扩张和联保在刚好遭遇欧美经济衰退的情况下,中产阶级人口规模变小,需求也就变小;新兴市场的发展并不如预期想象的好,比如从2009年到2012年宝洁在中国市场的增长率约为8%,高峰时期曾达到过20%。

  另一位宝洁前员工罗力奋也提到,宝洁在中国区的高管任期通常在3至5年,如果某个策略在3年内没有奏效,或者某个品牌在3年内业绩没有改观,高管往往就会走人。

马不停蹄。许有杰开始编辑朋友圈消息,以戏谑的口吻称:“一觉醒来,收到很多朋友的‘慰问’”、“放心,我没‘失业’”,还配以宝洁美股的股价上涨走势图。“没有比这个可以更好证明的,就让数字说话吧。”许有杰说。

最后看一看宝洁在中国的品牌以及市场表现吧

  不断有好的信号释放。在宝洁从前那套well-planned的思路里,一个新品的推出要经过中国区和总部的多番讨论,往往需要两三年的时间,但这个时长足以让它错过某些新趋势。当中国区获得了更多决策权后,它自己便能定夺一些新品的推出。于是,飘柔用了9个月便在2017年推出“微米精华”系列产品,同一年,潘婷只用了4个月便推出了“秀发能量水”。宝洁大中华区传播与公关部副总裁许有杰还提到,中国区的一些新产品的包装已经不用再完全采取总部研发的模具,如今它可以自主寻找本土供应商,生产更适合中国市场的包装。

3个月前,因交易量低,宝洁宣布从巴黎泛欧证券交易所退市,但继续在美国纽交所交易。可随后几天,“宝洁退市”的说法在中国市场掀起波澜。标题党和唱衰者的狂欢夹杂着,造就了“10万+”文章,也让宝洁一时间面临着颇具自媒体时代特色的舆论压力。

宝洁前任 CEO 麦睿博是如何解决问题的?

  宝洁在中国市场的顶峰期大约出现在2010年前后,《第一财经周刊》曾于2008年推出封面故事《向宝洁学习》(2008年8月18日,总第25期)。彼时,它作为外资日化巨头的优势被发挥到了极致:不仅产品被视作品质一流,在多个细分市场登顶,也是最阔气的广告主、同大卖场关系最紧密的合作伙伴,以及无数大学生最想加入的公司。

在这场每年最大规模的员工会议中,被称为“马修哥”的宝洁大中华区总裁马睿思,和所有员工一起,根据各部门新一财年的“Action Deployment”,定下每个员工新一财年的“Five Rocks”。每个员工不同的五个“硬石头”,将是他们新一年工作攻克的重点。这样的设计,目的是为了让员工们能在下一年紧跟公司的战略步伐。

2012年2月,麦睿博宣布将实现全球业务削减成本100亿美元,其中有60亿美元将通过产品来实现,10亿美元是通过降低营销费用及提高投资回报率来完成,剩下的30亿美元则是通过降低间接费用。

  进一步想,10年之后当我们再一次观察宝洁时,时代相关性又应该被赋予什么样的权重?如果说工业时代的全球一体化在某种程度上成就了宝洁,那么当互联网日渐改变人们的消费观念和消费方式,当传播渠道日渐分散和垂直,个体意识日渐崛起,未来在消费品领域,像宝洁这样大而全的行业巨头是否还会是最优解?宝洁的经历又会为它自己、为中国市场带来哪些新的启示?

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8月1日,雷富礼在重掌宝洁帅印14个月后投下一颗重磅:未来2年,砍掉宝洁旗下半数品牌,数量高达90到100个,最终留下为宝洁贡献了95%利润的大约80个品牌。

  导语:公允地讲,外界对宝洁可能过于苛刻了。首先,宝洁的业绩并没有那么糟糕,且过去一年已出现复苏迹象;其次,它如今面对的其实是所有曾经的行业领先者尤其是第一代跨国公司在中国市场普遍需要解决的难题。(来源:第一财经)

以OLAY为例,2013年~2014年期间,宝洁把OLAY做得很复杂,价位覆盖50元~700元,渠道从四五线城市的零售店、杂货店,到高端购物商场里的专柜,都有得卖。这些跨度巨大的价位和渠道,反而让OLAY变得没那么聚焦了。

他没有公开具体哪些品牌会被砍掉,但表示管理层已经一致通过将会剥离那些在过去3年中销售额增长率低于3%的品牌。市场研究机构 Sanford C. Bernstein Company 分析师 Ali Dibadj 预测帮宝适、吉列、汰渍这些明星品牌基本上毫无风险,而一些不知名的品牌,比如美妆品牌 Graham Webb 极有可能被淘汰。

  “那时护舒宝的市场份额一直在跌,内部清楚知道是网面的问题,但从知道它,到整个内部把预算做切换,同时还要有最符合的产品,整个事情应该跑了5年。”王应杰回忆道。如今护舒宝正在极力推广它的棉质表面产品,但早一步抓住趋势的七度空间、苏菲等,已经成为体量庞大的竞争对手。

中国超市中的宝洁LOGO。图片来源:视觉中国

LADYMAX时尚网报道:2002年,为了拯救陷入困境的宝洁,雷富礼曾更换了30名集团高管,裁员 9600个工作岗位。这一次雷富礼重回CEO职位后,做的第一件事就是宣布重组计划,把原来的5大业务部门整合和4大业务部。这通常意味着开始降低管理成本。

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“宝洁的品牌太大了,有自己增长的天花板,体量导致速度变慢。市面上每天都有新品牌在出现,它们打的是一个细分的市场,通常不跟我们主流的产品进行竞争,但这些赛道很有可能在接下来的五年到十年还会提供一个10倍到20倍增长的机会,这种增长在今天宝洁所在的行业不太可能出现。”何亚彬这样解释宝洁在中国成立创新投资部的目的,“通过创新投资的合作模式,小而美品牌为宝洁提供速度,同时宝洁又能为小而美品牌提供更深的护城河。”

非核心竞争力品牌很可能会被雷富礼出售,比如2007年3月出售德宝面巾纸业务,2008年出售 Folgers 咖啡品牌;2009年出售吉夫花生酱业务等,这次的宠物食品品牌可能都会被出售。

  某种意义上,我们其实完全可以把宝洁这样的公司看作是工业时代的一种伟大产品。它们用最优化的资源配置、最系统化的人才培训、最强势的销售渠道和最“霸道”的广告营销将自己养成行业巨擘,在信息不那么对称、节奏相对较慢的“前互联网”时代,它们所向披靡。

同时,为了强调中国市场的重要性,在2015财年的年报中,宝洁首次将大中华区从亚洲区分离出来,成为独立计算财务数据的板块。

市场环境已经变了,我们的消费者已经不想要那么多选择。谁不想生活简单、方便!雷富礼在截至7月31日的2013财年第四季度财报投资者分析电话会议中说,宝洁将会变成一个更精简、更不复杂、更易于管理经营的公司。

  从1988年在广州卖出第一瓶海飞丝开始,在这30年中的很长一段时间里,宝洁都是难以复制的存在。

资料图,2010年时宝洁在展会上展示的日用化妆品品牌。图片来源:视觉中国

26个销售额超过10亿美元的品牌被留下的几率也都挺高。

  都怪消费升级?

那么,四五年前,宝洁到底发生了什么?

可以预测会被雷富礼抛弃的品牌,一种是在过去3年销售增长率低于3%的,年销售额低于1亿美元的非核心品牌基本上都会被淘汰,不过雷富礼说也不会完全按照规模,比如宠物食品品牌 Lams(爱慕斯)的年销售也在10亿美元的量级。

  而在宝洁内部,两年正好是不少职业经理人在一个位置上的任期,这牵扯出了新问题——没有多少人会为了自己任内看不到效果的事花太大力气。“有些事情,你短期内是没法看到回报的,一些投资者可能愿意忍着亏损看一个东西慢慢发展,但这种事在宝洁很难。”李天宇对《第一财经周刊》说。

欲戴皇冠,必承其重。宝洁的销售收入在2013财年创下了新的纪录,此后便出现停滞迹象。意识到“体型”过于臃肿的宝洁,于2014年开始掀起“瘦身”运动,但销售收入也一路走低。

雷富礼在2013年重回CEO职位后,做的第一件事就是宣布重组计划,把原来的美容,男士剃须,织物等家庭护理,婴儿方面家庭护理,健康护理5大业务部门整合为4个业务部门:全球婴幼、女性和家庭护理;全球美容;全球健康清洁;全球织物和家居护理。

  变化发生在最近五六年。

“他们对宝洁的了解还停留在四五年前”

受金融危机之后全球经济不景气的影响,宝洁在过去几年一直都面临着提升销售额和削减成本的压力。来自资本市场的压力也越来越大,宝洁利润增长率从 2006年到2012 年一路下滑,过去13个季度有9个季度营收都不及华尔街预期。

  遥远的决策者显然没有及时了解到中国正在发生什么。

2019年6月26日,在上半年的“尾巴”上,广州刚结束一场酣畅的夏雨。

雷富礼此次的计划绝不对不是一时兴起,从2012年开始,雷富礼就以董事的身份主导宝洁前任CEO麦睿博(Robert McDonald)推出的成本削减计划。

  公允地讲,外界对宝洁可能过于苛刻了。首先,宝洁的业绩并没有那么糟糕,且过去一年已出现复苏迹象;其次,它如今面对的其实是所有曾经的行业领先者尤其是第一代跨国公司在中国市场普遍需要解决的难题。

而在中国市场,宝洁也腹背受敌——本土洗衣液品牌蓝月亮“横空出世”,并以人海战术的商场促销和广告轰炸,挤占汰渍在洗衣市场的份额;联合利华旗下主打去屑的清扬,把枪口瞄准了“去屑实力派,当然海飞丝”,对海飞丝形成威胁;日本品牌花王也逐渐扩展中国的卫生巾和纸尿裤市场,护舒宝、帮宝适的市场地位开始动摇。

麻省理工斯隆管理学院的麦克尔施拉格(Michael Schrage)将雷富礼领导宝洁的时代分为雷富礼1.0时代(2000年-2009年)和雷富礼2.0时代(2013 年至今),前一个时代的战略是专注于创新,任期内开创了许多新的品类,比如海飞丝,玉兰油等;现在的战略则是创新地专注,专注于宝洁贡献了95%的利润和90%的销售额的80个品牌。

  这种做法曾在宝洁快速赢得中国市场时颇具科学性。那时宝洁更看重每年从这个新市场拿下了多少份额,但市场份额的数据很容易造假。宝洁因此想到了销量指标。“假设中国人口不变,它按理就应该只用固定吨量的洗发水,只要我卖出的吨数越多,市场份额就越高。”王应杰说道。

经历了痛苦的利弊权衡,宝洁决定让OLAY聚焦高端化。何亚彬回忆起当时的经过:“首先,你要‘断舍离’,要抛弃一部分生意,所以我们是自己放弃了很多分销的机会,比如说三四线城市。有一些价格段的产品我们一年卖很多,但我们觉得长期来说这对品牌的形象可能不是有帮助的,我们也把它砍掉了。”

从这张图上,你可以看到,从2004年 到2013年,宝洁的销售额和净利润几乎都处于停滞状态,而利润增长率像是经历了高台跳水一样,从25%到 6%,尤其是从2010年到2012年在麦睿博任期内的3年,全部都是负增长,难怪宝洁主要投资者 William A. Ackman 急的跳脚,要罢免麦睿博。

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两个月前,宝洁发布2019财年三季报,第三季度(2019年1月~3月)实现净销售额164.6亿美元,同比增长1%,排除外汇、收购和资产剥离的影响,内生性销售(organic sales)增长了5%。持续的业绩增长势头让宝洁上调了2019财年增长预期,将此前预计的“2%到4%”稳固到4%。若实现预期,这将是宝洁近8年来最好的业绩表现。

从下图可以看到宝洁自2005年之后出售的品牌及业务,食品品牌是最明显的,尽管宠物食品品牌 lams, Eukanuba,Natura占宝洁宠物护理业务去年销售额约80%宝洁还是决定以29亿美元价格出售给玛氏。

  “还有一个关键的点是,这个行业单个公司是不是本身就有一个上限,而宝洁已经到了一个顶峰。”王应杰觉得任何一个体量与宝洁一般庞大的快消公司,都很难突破当下的天花板。

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  博瑞德决定砍掉中国区近千个业绩本就不理想的专柜,它们占到OLAY中国渠道体量的近30%,却只贡献了8%的营业额。此外,他还在两年内砍掉了6个偏低端的产品线。在宝洁前员工罗力奋的印象里,这事在公司内部已经讨论了很多年,却迟迟没有作决定,“大家觉得应该砍,又担心砍多了钱从哪里补回来。”

“说实话,我觉得没有别的动力,动力都在于你的生意怎么样。”何亚彬说。于是,宝洁开始痛悟:再也不能盲目地以全球准则,“霸道”地为中国市场定义它需要什么了。

  罗力奋认为这导致了一些职业经理人不得不忽视长期利益而选择短期利益。他们在宝洁内部并不能很好地施展拳脚,但出去创业却能做出名气响亮的品牌,比如洗发水品牌植观的创始人唐亮,以及上门美容平台美颜家的创始人吕博。

“护舒宝当时基本没有退路了”

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  互联网时代是去中心化的,宝洁却是那个中心。问题也正出在这里。

就这样,作为当时网面卫生巾绝对的市场主导者,护舒宝守着自己的“一亩三分地”,并未及时跟进消费者对棉柔面卫生巾的需求。

  宝洁的KPI考核制度成为它的另一个束缚。快消公司往往将销售额和利润作为KPI中的重要考核指标,但在过去很长一段时间里,宝洁的KPI中排在第一的指标是销量。

但是,永远不要小看这只陷入泥潭的大象转身的决心。

  这些品牌在宝洁内部被视作“小而美”,公司更注重在社交网络上培养它们的口碑,而不是按照老样子铺天盖地砸广告铺渠道。“这跟以前的上市模式不一样。以前新品一上市就要砸很多钱,你没有耐心等它真正触达消费者,但现在这个模式,每个(被触达的人)都可能转换成忠实用户去自己传播。”许有杰解释道。他同时透露,宝洁天猫海外旗舰店过去两年的销售额增长了近10倍——当然,这一成绩部分归因于它过去几年线上业务基数也没那么大。

2014年年报中,只有亚洲这一统一区域。图片来源:公告截图

  电商成了宝洁在最近一两年里的另一个亮点。经过多次调整后,宝洁在中国区的电商业务在两年前终于成为一个独立的BU,拥有自己的销售、营销、财务、IT团队,也能更快在线上平台作出反应。

中国是宝洁唯一在总部美国之外设立创新投资部的国家,何亚彬要肩负起的,是为宝洁在中国寻找投资机会的任务。

  优等生宝洁为何仍难以避免偶像的黄昏?媒体报道和市场研究机构给出的总结已有很多,比如产品结构失效、组织架构臃肿、渠道落伍、营销策略过时等。与之协同作用的,则是中国市场正在经历半个世纪以来最快速的技术革新和消费升级。换句话说,前述二者将宝洁过去制胜的法宝全数变为了前进的阻力。它曾经是创新者,却终究陷入创新者的窘境。

在数字工具的加持下,宝洁的变化已经可以明显察觉到了。如今,宝洁在中国的销售收入有30%来自于电商;有70%~80%的广告投在社交媒体;新品从零到正式上市的时间,已经从3~4年缩短至6~8个月,甚至是4个月;在社交网络上,OLAY小白瓶、Downy留香珠、Aussie洗发水和Tampax卫生棉条等产品开始频繁被“种草”给新一代年轻人们。

  “美国国企”的杀伤力

这种对中国市场变化反应的滞后,在当时来讲简直不可思议。要知道,宝洁一度以消费者洞察闻名,其市场研究方法堪比教科书。那么,问题到底出在了哪里?

  这是宝洁在过去几年里被人诟病最多的地方,就连全球CEO大卫·泰勒也承认,公司一直把中国当成发展中市场是个严重的错误,后者实际上已经成为全球范围里消费者最挑剔的市场。在宝洁内部,整个集团的话语权掌握在GBU和MDO两个大的部门里。全称为Global Business Unit(全球业务部门)的GBU远在总部,管理着宝洁旗下10个大品类的诸多品牌,全称为Market Development Organization(市场开发组织)的MDO则负责品牌在各个区域的运作。

另一边,许有杰手下的“小朋友”也开始着手撰写澄清文章,打算用宝洁官方招聘号发布,“这样保险一点”。

  (应采访对象要求,文中王应杰、田鑫、李天宇、罗力奋为化名。)

林丽透露,在宝洁大中华区的领导团队评估中,除了IQ和EQ之外,还列入了一项指标叫DQ(Digital Quotient),被称为“数商”。陈宇则说道:“在未来,不掌握数字化的一些基本理念和能力,我觉得是没有办法胜任未来任何的工作,特别是一个企业比较核心重要的运营工作。”

  同样如法炮制的还有正在社交网络上走红的护舒宝液体卫生巾。王应杰告诉《第一财经周刊》,宝洁为这款产品在中国做的第一轮推广,是找了上百个代购将这款产品同其他网红爆款一起晒出来,并将它描述为“北美最流行的卫生巾”。

于是,为了让员工的劲儿能往一处使,宝洁内部提出了3个“D”的准则:Design for China、Decide in China;Deliver at China’s speed(为中国设计、在中国做决定、用中国速度前进)。

今年4月最新发布的2019财年三季报显示,宝洁第三季度(2019年1月~3月)实现净销售额164.6亿美元,同比增长1%,排除外汇、收购和资产剥离的影响,有机销售增长了5%。持续的业绩增长势头让宝洁上调了2019财年增长预期,将此前预计的“2%到4%”稳固到4%。如实现预期,这将是宝洁近8年最好的业绩表现。

“护舒宝在2014年可能是我们生意下滑最厉害的一个品牌,它基本上没有退路了。如果不采取一些新的营销方式,它的创新产品不尽快上市的话,护舒宝的日子会很难过。”何亚彬说道,“以前的产品我们很强调吸收功能,但是接触皮肤的感觉不是那么好。可今天的消费者就是比较喜欢柔软舒适的感觉。”

3个月前的某一天,午睡后被消息“轰炸”的情景,宝洁大中华区传播与公关部副总裁许有杰现在还记忆犹新——一篇《宝洁退市》的文章在朋友圈刷屏,阅读量如潮水一般止不住地往上涨,许多宝洁员工、校友、媒体纷纷敲开他的私信窗口询问一二。

2015年报中,大中华区的销售情况被单独列出。图片来源:公告截图

“我们过去的IT都是割裂的,媒体、销售和供应链都有自己独立的IT团队,每一组IT直接向美国汇报。但在中国,特别是电商里面,媒体、销售和供应链都已经揉在一起了,有时候都分不开,但我们当时还是三条完全不同的线。你做一件事要和很多人调整确认,具体到中间的哪个系统、哪个接口。”林丽说。

五年以前的宝洁,大部分产品的研发中心设在美国、新加坡,以全球配方为各国的消费者输送新品。许有杰提到,以前宝洁内部常说:“We have to prove it to global idea first before we do it.It’s big enough for the globe.(我们做产品之前要先证明它是综合了全球的想法的,它要足够大到适用于全球市场)”并且,从研发到产出成果,往往都是两三年之后了。

陈宇说道,“我们投入成立数字创新中心,对于业务运营来说是个里程碑式的改变。我们在数字化运营和消费者端建立了DMP,在中国建立自己的数据池,在这个基础之上我们从市场到营销,到销售、传播、供应链,已经全面建立起数字化运营的整体架构”。

每经记者王帆

宝洁美国总部。图片来源:Scott Olson/GettyNorthAmerica/Getty Editorial 视觉中国

未来,何亚彬的目标是打造更多宝洁十亿美金品牌,在接下来的两年之内要贡献10%的增长。“如果再过五年有人能够颠覆宝洁的话,我希望是宝洁创新投资来颠覆它,我们自己做这些事情,而不是其他品牌。”

傍晚6点,“宝洁招聘”公众号发出澄清文章;

而从广告采买的角度看,广告购买的最优化是个十分复杂的过程,包括广告类型、投放平台、受众人群、投放区域等。林丽曾总结过其中涉及的参数就多达20~30个,一个月就有两千万个可能的组合。宝洁通过引入了数学科学家来做机器学习和建模,在这个基础上可以预测出这两千万个组合中的最优组合,大大优化了广告采买的效率。

从供应链角度来看,宝洁原来在中国有13个不同的计划中心,宝洁把它统一在一起,用一个中枢,用先进的全链优化算法和系统,提升了约30%的劳动生产效率,同时也降低了库存。

受到速度牵制的,除了研发等具体业务之外,还有作为业务基础工具的IT。

“宝洁大中华区有那么多品类的业务部门,还给我留那么多时间。”林丽认为,数字化变革已经引起宝洁总部的高度重视。

“我们决定,要做出澄清。受众主要有两个群体,一个是校招的对象,一个是我们自己的员工。”许有杰当时作出这样的判断。

位于广州CBD珠江新城的宝洁大中华区总部,持续一年的“酣战”也即将结束——宝洁2019财年(2018年7月~2019年6月)的最后一个月进入倒计时。宝洁大中华区总部的近3000名员工,颇有仪式感地以一场年度员工大会告别旧财年。这是每年六、七月之交的例行事项。

回溯2014年,宝洁截至当年6月末的2014财年销售收入约为831亿美元,较2013财年842亿美元的巅峰(842亿美元来自2013年年报,2014年年报中,将2013财年数据修改为826亿美元,为方便读者理解当时市场的反应,记者采用的都是当年发布的数据而不是之后更改的数据,下同)下滑11亿美元。面对低迷现状,2014年8月,宝洁宣布将出售、终止或淘汰最多100个品牌,掀起浩浩荡荡的“瘦身运动”。

“我们试图让每个人都喜欢我,但最终好像每个人都嫌弃我。”谈起OLAY的这段灰色时光,何亚彬发出感慨。

当然,这种颠覆既有业务逻辑的方式还不够,宝洁还在筹划引进新的业务模式。2018年7月,卸任消费者洞察部副总裁的何亚彬有了一个新身份——宝洁大中华区创新投资部总裁,团队目前仅有10位成员,但却任重道远。

“我们理解每个员工都有自己的KPI,为了达到绩效要求,并不是所有的员工都能按照上面的决策去严格执行。”何亚彬说,“但我们就把这些东西拿到会议上去讲,非常透明地指出来,要求严格执行规定。”

2013年,南京,田馥甄作为护舒宝品牌新代言人亮相。图片来源:视觉中国

于是,同年9月,宝洁中国数字创新中心在广州开发区正式成立,如今已经成为了宝洁数字创新的“大脑”,服务于电商、营销、供应链等业务部门的数字化进程。

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他锁定的,是个人健康、男性护理、个人表现、关爱老龄化、无毒无害家庭环境这五个“小而美”的领域,目前正在推行通过合作共创、股权投资、专利合作、外部孵化等方式,对这些赛道进行投资。

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巨头的变革远不如小公司有决心,抛弃既得利益的过程一定是痛苦的,并且伴随着风险。就像高速路上飞驰的汽车换引擎,换的过程中还担心减速。

他笑称:“对供应链部门来讲,决定供应链数字化的不是IT部门,而是我。假如说这个事情没做好,那就是我没做好,不是IT的问题。”

在2017年成为宝洁大中华区的第一位首席信息官之后,林丽有了更大的舞台可以改变此前IT协同不够的问题。“我调过来做这个工作,就和老板沟通说,我要建一个中国的IT组织,大部分人应该分配给我,我的系统要打通,然后我把国外的经验做融合,在中国招人,协同性就能好很多。”林丽说道。

为何一篇文章会引起如此大的轰动?除了标题惊人之外,许有杰也表示:“我们这几年在内部的口号是‘新时代,新宝洁’,但是可能很多人对宝洁的了解还是停留在四五年前。”

财报也开始释放利好信息。2018财年宝洁实现销售收入668亿美元,是近五年来的首次回升。而对于中国市场,宝洁全球CEO戴怀德·泰勒在财报中表示:“两年前,中国市场的内生性销售额下降了5%,但今年我们完成了7%的增长。”

若放在平常的日子,这种唱衰言论的小打小闹,许有杰估计不会像这次这么上心。然而,当时正值宝洁中国的春招启动期。担心学生们可能会被影响、影响应聘热情,许有杰决定要采取行动。

当天下午3点,许有杰发出朋友圈;

与此同时,与美国辛辛那提——宝洁全球总部隔着太平洋相望的中国市场,已经悄然掀起一股消费升级浪潮,但宝洁却迟迟在原地徘徊,为没能跟上中国消费者的脚步而承受代价。“宝洁老了”、“宝洁跌落神坛”、“宝洁败退中国”的声音开始此起彼伏。

隔天上午10点,宝洁大中华区总裁马睿思给全体员工发出内部邮件,给了员工最后一根“定海神针”。

“这几年我们吸取了一个很大的教训是,当你没有和消费者走在一起,或者没有走在他前面的话,那一定会产生生意上的挑战。”许有杰对《每日经济新闻》记者表示,“早期很多人说我们慢,叫我们是‘大象’,我觉得是有它的道理,公司毕竟规模比较大,但是我们这几年真的在尝试做一个能够跳舞和转身的大象。”

数据来源:宝洁财报制图:王帆

人力和人心的准备只是基础,后面还有一场硬仗要打。

在这种情况下,又怎么指望遥远的指挥者和割裂的系统,能够让宝洁追赶上中国瞬息万变又独一无二的消费市场呢?

“用宝洁颠覆宝洁”

宝洁在求变。从2018财年开始,宝洁的业绩已经开始回弹,美股市场的表现也有目共睹。作为第一代跨国公司,宝洁的“洋”药方如何治好来自中国的“水土不服”?这四五年间,改革的刀斧又是如何挥舞的?宝洁开始复苏了吗?

宝洁近十年业绩表现(数据均为当年所发年报呈现的数据)。

回顾2019财年,宝洁这个国际快消巨头,既有惊喜出现,也有意外发生。

“如果真的有这样的动作,我会第一时间知道的。因为我需要准备很多沟通材料,不管是对内还是对外。”许有杰对《每日经济新闻》记者说道,“如果对我们行业比较了解,或者比较有Basic Sense的人来说,也不会那么轻易相信。宝洁这么大的公司,我们的股价趋势都不错,如果真的突然退出市场,我觉得影响是蛮大的,我们一定不会对大众没有交代。”

两周前,宝洁股价在一路攀登后,终于触及110美元线,这是继今年3月宝洁时隔15年再次突破100美元的又一标志性事件。

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“挣扎”、“失速点”、“吃过苦头”——谈起2014年的生意,曾在过去几年任职宝洁大中华区消费者洞察部副总裁的何亚彬是这样形容的。于是,宝洁开始痛悟:再也不能盲目地以全球准则,“霸道”地为中国市场定义它需要什么了。之后,宝洁内部提出了3个“D”的准则:Design for China、Decide in China;Deliver at China’s speed(为中国设计、在中国做决定、用中国速度前进)。

(全文约7000字,仔细阅读约需15分钟)

宝洁规定,只要是工作与中国有关系的人,他必须要在中国工作,在中国做决定。何亚彬举例称,对于曾经在中国“没有退路”的护舒宝,宝洁全球总部就把护舒宝的品牌总监从辛辛那提调过来的,“要求他坐到中国来,成为中国的雇员”。

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